Планово-экономический отдел

Описание центров финансовой ответственности. Как правило, центры финансовой ответственности разделять на пять групп: центр затрат; центр прибыли; центр инвестиций; центр налогов; центр контроля.

Как правило выделяют пять типов центров финансовой ответственности (ЦФО):

1. Центр затрат это наиболее широко используемый тип децентрализации. Такие центры:

• могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;
• могут существовать внутри других более крупных центров затрат;
• могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

Цель менеджера центра затрат — долговременная минимизация издержек. Эффективность работы центров затрат оценивается на основе исполнения сметы по данным отчёта о фактических затратах.

2. Центр прибыли. Менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объём реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчётных издержек.

Эффективность работы центров прибыли оценивается посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек.

3. Центр инвестиций (центр капиталовложений). Такие подразделения широко используются в сильно диверсифицированных компаниях. Это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения корпораций или дочерние компании, которые имеют право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посредством инвестирования собственной прибыли.

Эффективность работы центров инвестиций оценивается также как работа центров прибыли. Кроме того, применительно к ним рассчитываются определённые аналитические показатели — рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчёта очень просты, но серьёзной проблемой является определение показателей, используемых в расчёте.

4. Центр налогов. Менеджеры этих центров проводят корректировку бухгалтерской информации в соответствиями с требованием Налогового кодекса по формированию налогооблагаемых баз в зависимости от вида налога.

Эффективность работы центров налогов оценивается по уровню налоговых платежей.

5. Центр контроля. Существование управляющих производством, умеющих предсказывать объем поставок на следующий месяц по текущим данным, получаемым со своих заводов — это уже реальность. В десятках компаний управляющие производством налаживают устойчивое производство, обеспечивая его постоянными заказами. Они способны заранее предвидеть трудности и принимать меры по их преодолению ещё до того, когда эти трудности скажутся на выполнении обещанных поставок. Их удача объясняется сочетанием здравого ума с научным методом, именуемым контролем производства.

Источник: И.Е. Глушков, Управленческий учет на современном предприятии. Настольная компактное пособие по управленческому учету.